读《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》有感

    最近阅读了《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》这本书。一开始时我是抱着一种完成任务的心态来看的。可是当我粗略的翻过第一遍后，“再好好看一遍这本书” 就已经是我无法改变的冲动了。怀着一颗崇圣的心再看完这本书，真的是受益匪浅,感受颇多。

    小型公司拼关系、中型公司拼产品、大公司拼管理。读完这本书我想加一句，百年公司拼领导。“鸟无翅不飞，马无头不行”。一头狮子领导的一群羊可以打败一只羊领导的一群狮子。不管是拼关系、做产品、还是经营管理,都需要人来最终执行，办企业就是办人，这是柳传志的话,有人的地方就必须有领导,有领导就必须有领导的建设，这就是领导梯队。好的领导班子可以把企业从无到有，从小到大，从弱到强。好的传承可以让企业越来越强，越来越大。这一切的一切最终靠的就是领导的建设，也就是领导的组织和模式，也就是领导梯队。原先我总认为公司应该着眼于收入，现在我特别明晰重点应放在开展与各个领导层级相匹配的技能培训上。一个合理的架构是整个领导团队建设的重中之重，书中让我们学习的是它的建设思想，是它的经验,我们不能照搬书中的任何一个实际作法和模式，否则我们只能是东施效颦。书中提到的六个阶段只是其中的一个典型代表，也许在实际的应用中是其中的三个阶段或是七个阶段。“领导梯队模型必须能够不断地重新定义岗位角色，以应对外部环境的变化”这才是精华所在，这才是这本书的重所在。在中国要搞管理，你不能不研究中国式的管理思想。管理主要是管人在不同文化背景下成长起来的人有不同的价值追求，有不同的思维方式，所以在中国搞管理，要照搬国外经典教材或者是成功的管理经验，理论上恐怕是说不通的，实践中也难免碰壁。所以在中国80%地照搬国外的一套所谓成功的管理模式，就有80%的可能性失败，如果100%地照搬，那么100%地失败。但是真理就是真理，放之四海皆准，关键是你如何的消化和吸收并且转化利用。领导梯队模型之所以对公司至关重要，并不仅仅是由于公司内部人才培养不足。近年来出现的四个外部因素(外部招聘人才与公司需求不匹配, 至关重要的新兴市场,工作内容正在改变, 角色职责尚待清晰)，对各级领导工作的有效性产生了巨大的影响，这些因素进一步提升了领导梯队模型的重要性。如果公司不能培养出足够的领导者，也无法让日常的领导工作有效,那么无论公司拥有多么领先的研发项目，最终还是难以达成目标。只有建立起领导梯队模型合理且有效，才能有效地整合领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利。从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会,但这本书是一盏指路的明灯，让你在管理的大海中不至于迷失方向，有了这盏灯的指引，加上对中国国情的实际理解，你不难制定出一套适合自己的领导进阶之路。结合本书和我以前对毛主席领导梯队建设的管理,我认为建立一个合格的领导梯队应该注意以下几个方面：

    1.领导梯队模式，领导的培训必须结合自身企业的特点从实际出发

    现在社会上到处在讲管理归纳一下主要三条路，一个是讲先秦诸子大家的管理思想，老子、孔子、孙子、孟子、荀子。第二类讲易经，阴阳八卦、阴阳五行.第三点就是讲电视剧，讲古书的。《亮剑》，陈志列的《赢在深圳》，马云的《管理日志》,任正非《华为的冬天》, 李彦宏《有机管理》，水煮三国啊，大观园里王熙风，诸葛亮等。这些管理都是成功的，它们代表了中国领导管理模式的较高水平，但他们都不足于代表中国式管理的最高水平。我个人认为领导梯队建设最合理，管理水平最高的当属已故毛主席。现在一个最成功的企业家无非就是创办了一个企业，或者管好了一个企业，毛泽东可是创造了一个军队，缔造了咱们中华人民共和国啊，这个巨大的成功背后必然有丰富的理论，更值得我们重视、学习、研究。他的领导培训主要表现三方面;首先是领导必须有共同的奋斗目标，也就是“为共同利益而斗争”。其次是所有的领导必须，在各自的岗位上负起应该负起的培训,也就是“教育群众，组织起来”。《华为基本法》是企业大纲中公认搞得比较好的一部，这说白了也就是领导梯队建设的一部分。再比如说张瑞敏说他在海尔是两个角色，一个是设计师，管理组织架构；第二个是牧师，传播企业文化。第三就是领导梯队的建设必须从根抓起，时时留意。一个好的领导队伍主要来源于两方面,到社会上挖人是一方面，更主要的是自己培养人。现在有一个提法叫“学习型组织”，这是彼得•圣吉的一本书提到的。不管从哪里网络到的人才，都必须符合我们的模型，认可我们的使命，只有这样我们的领导模型才是有生命力的，才是能合理的。不同的企业，同一个企业的不同阶段都必须有不同的领导梯队模型。

    2.领导梯队建设必须立足于相同的价值观，必须放手长远的打算

    企业的核心价值观分两块。一块就是企业为什么而生存也就是其宗旨、使命；另一块就是管理必须把握的原则，有些企业叫价值观。一些人可能会说，不管企业的存在是为了什么，其基本就是为了钱，这个说法猛一看真的是合情合理，但如果你深入思考一下，结合毛泽东的东西就会发现，这个绝不是你能让大家共同努力奋斗终身的东西。这也是为什么总有企业抱怨留不住好人，培养出来的干部总跑到更好的企业的原因。共产党人一穷二白起家，到处围捕。国民党人养尊处优，名正言顺。为什么还有那么多人跟着共产党干，为什么国民党人四处倒戈。终其终极原因，就是共产党有一个伟大的目标，也就是价值观”建立新中国”。使命这东西是“无用之为之大用”。表面上是空的虚的，实际上是管根本的。咱们现在有的影视作品演国民党，冲锋前每人发几块银元，说你冲吧。后来有个还健在的国名党将领抗议说，我们当年也不是为了钱，我们命都没了，要钱有啥用呢？同样的道理，说给你五百万，你去死吧。谁肯干呢。可是我们有了共同的奋斗目标，就会出现“董存瑞“、就会出现”黄继光“。所以企业的领导梯队模型固然重要，更重要的是让这个队伍有相同的使命感。

    3.要充分考虑不同的结点的不同想法，来建设整个模型。

    有的企业很多问题决定不下来，表面上是一些枝节的问题，实际上大家想不到一块去，大家各考虑自己的利益，根本不是客观情况和思维方法的问题，根本就是出发点都不一样。现在企业调动积极性，无非是三个方面：物质刺激、感情笼络、兴趣诱导。物质刺激它是短暂的。还有”边际效应递减”情感笼络中情感是变的也是不平的老板和员工之间难免有亲亲疏疏，所以它的作用也有限。兴趣诱导对很多年轻人来说，给我事业还不如自己创业呢。那我们应该如何做呢，我们不由的又想到了毛主席，毛泽东那个时代的人现在看都是所谓的“傻子”，一个比一个“傻”。是那些人的智商真没有我们高吗，是那时候真的傻子多吗？毛泽东的思想正是建立在中国文化传统的基础上，在通过教育改变人的需求结构方面“人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上,它是一切社会关系的总和”，实际上，人的精神需要，人的高层次的信仰的需要，也是人的本质需要。

    4.领导梯队的建设的根本问题是控制问题。

    企业做大了不放权不行，放权了控制不了问题就更大。按一般的管理理论有矩阵型、直线型，最新的网络型、职能型等等。可是毛泽东的领导下的首长分工负责制，政治委员制度，政治工作制度,是最为直接的平衡和控制作用。能让每一个人发控自己的长处，又避免一人独大做出错误决定。党领导军队，确保了军队的所有权，可是军队首长负责又确保了，战术的灵活和见机发挥。

    好的领导模型，必须放远眼光。好的领导建设任重而道远。这需要从上到下，从前到后的一代或是几代人的努力才可以形成，才或许可以收到效果。但做总比不做强，毕竟我们上路了，出发就是开始！（叶秀峰）